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Actualité RH

 

"Le DRH est un support à la performance du groupe" Retour Partager

 

Quelle place occupent aujourd'hui les DRH ? Comment perçoivent-ils leur rôle ? Quels sont leurs dossiers prioritaires ? Chaque lundi, nous interrogeons cet été un DRH. Cette semaine, Jean-Michel Guillon, DRH du groupe Michelin.

Jean-Michel Guillon connaît bien le groupe Michelin. Entré chez le fabricant de pneumatique en 1982, à la fin de ses études, il est depuis 2 ans DRH mondial du groupe. Mais, Jean Michel Guillon ne se définit pas comme un DRH, il est directeur du Personnel. " Chez Michelin, on ne considère pas les personnes comme des ressources, il n'y a donc pas de direction des ressources humaines mais un service du personnel " explique-t-il.

Le DRH support de la croissance de l'entreprise

"Historiquement, chez Michelin, la fonction Personnel combine expertise et " business partner ". Ce mélange d'experts et d'opérationnels permet d'être au plus proche des salariés en interne et des connaissances des métiers".

Cette approche permet à la fonction Personnel "d'être un support à la croissance et à la performance du groupe".

Un rôle de plus en plus international

Le groupe est aujourd'hui présent dans 175 pays dans le monde. A l'heure actuelle, il investit de manière plus importante en Chine, au Brésil, en Inde et en Russie. Lorsqu'un établissement ouvre dans un pays, le directeur du personnel doit demander à des salariés de s'expatrier afin de mettre en place les compétences nécessaires. "Il faut ensuite recruter du personnel dans le pays concerné et le former".

Dans les pays matures où le groupe est installé depuis de nombreuses années, l'objectif n'est pas le même. "Nous travaillons sur l'excellence opérationnelle, les métiers, la formation, les départs en retraite et les transferts de compétences".

Une population de seniors

Chez Michelin, la moyenne d'âge des salariés est assez élevée. "2 à 3 % d'entre eux partent chaque année à la retraite".

En France, un plan d'action pour les seniors a été mis en place en décembre 2009. Il prévoit notamment le transfert des compétences des plus expérimentés aux plus jeunes. Les jeunes qui arrivent dans l'entreprise sont accompagnés par des salariés plus âgés. "Du tutorat, pour les cadres, et du compagnonnage, pour les ouvriers, ont été instaurés".

Communiquer et informer les salariés sur la réforme des retraites

"Les salariés du groupe sont attachés à l'âge de départ à la retraite, dans tous les pays. Si cet âge recule, comme le prévoit notamment le projet de réforme des retraites en France, il va falloir maintenir le niveau d'engagement des salariés".

Afin de garder la motivation des salariés intacte, "nous allons devoir d'ici à la fin de l'année, expliquer à tous les salariés quelles vont être les conséquences de cette réforme et effectuer avec eux une projection de leur rôle dans le futur".

Chez Michelin, les salariés occupent un poste pendant une période de 3 ou 4 ans. "Le recul de l'âge de la retraite signifiera donc 1 poste supplémentaire par salarié, qu'il sera nécessaire de planifier".

Une enquête sur l'engagement des salariés

Dans l'entreprise, il existe "un contrat social" qui repose sur un engagement réciproque de l'employeur et des salariés. "Nous avons souhaité, cette année, mesurer cet engagement par l'intermédiaire d'une enquête auprès de l'ensemble des salariés dans le monde". Cette enquête a été réalisée par un cabinet extérieur et comporte 35 questions. Les questions concernent la gestion des carrières, l'intérêt du poste, l'environnement de travail... Les salariés y répondent de manière anonyme.

"Un pilote a été lancé au début de l'année aux Etats Unis. Elle sera effectuée dans tous les établissements du groupe d'ici à la fin de l'année. Nous avons demandé à avoir des résultats établissement par établissement, et dans chaque département ou service de ces établissements. Si des améliorations sont nécessaires, nous engagerons des plans d'action".

Repenser les modes d'évaluation des salariés

Autre grand chantier : repenser les modes d'évaluation des salariés en les renforçant.

Aujourd'hui, la performance des salariés est évaluée sur 3 niveaux :

- tous les ans, le salarié a un entretien avec son supérieur hiérachique pour savoir s'il a réalisé ses objectifs ;

- tous les 2 ans, le salarié fait un bilan périodique de développement. Au cours de cet entretien, sont étudiés les résultats obtenus par le salarié, les formations nécessaires pour faire évoluer ses compétences ainsi que son évolution de carrière ;

- enfin, tous les 2 ou 3 ans, le salarié a un entretien avec un gestionnaire de carrière. Le gestionnaire de carrière appartient à la direction du Personnel. Ensemble, ils effectuent un point sur la carrière du salarié.

"L'objectif n'est pas de modifier fondamentalement les méthodes d'évaluation. Mais il est important que les salariés soient accompagnés non seulement sur leur poste actuel, mais sur toute la durée de leur carrière".

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